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Tutto parte da una sfida concreta: un’esigenza da risolvere, un obiettivo da raggiungere. In questa case history Pellizzari racconta come con INTELCO abbiamo affrontato il progetto, le strategie adottate e i risultati ottenuti lungo il percorso. Un racconto di Pellizzari dell’approccio al lavoro di INTELCO, dall’analisi iniziale fino ai risultati. Situazione Iniziale Pellizzari L’organizzazione Pellizzari operava secondo un modello tipico del retail multi-sede, nel quale i singoli punti vendita godevano di una forte autonomia nella gestione quotidiana del personale. Tuttavia, questa autonomia non era accompagnata da un adeguato presidio dei processi HR da parte della sede centrale. Dal punto di vista direzionale, tale configurazione limitava la capacità di governo complessivo delle risorse e rendeva complessa la definizione di politiche HR coerenti e omogenee all’interno dell’organizzazione. Anche il sistema di rilevazione delle presenze presentava alcune criticità: non garantiva infatti una visione integrata e tempestiva delle informazioni. Questo rendeva difficile per la funzione HR in sede monitorare in modo efficace l’organizzazione del lavoro, le dinamiche di presenze e assenteismo e l’utilizzo degli istituti contrattuali. La funzione di amministrazione del personale risultava inoltre prevalentemente orientata agli adempimenti operativi, con un coinvolgimento limitato nel supporto al controllo di gestione HR. In questo contesto, l’elaborazione payroll rappresentava sostanzialmente il punto di arrivo del processo amministrativo, senza che il dato venisse rielaborato e strutturato per una lettura manageriale. A queste criticità si aggiungeva l’assenza di una gestione sistematica dei ratei e di una logica basata sulla competenza economica. Di conseguenza, la rappresentazione del costo del lavoro non risultava pienamente ottimale e rendeva difficile per la Direzione HR valutare con continuità l’andamento dei costi nel tempo e supportare in modo efficace le attività di pianificazione. Infine, le frequenti squadrature tra contabilità paghe e contabilità generale riducevano l’affidabilità complessiva del dato HR. Questo elemento aveva impatti diretti sulla credibilità delle analisi e sulla capacità della funzione HR di dialogare in modo efficace con le funzioni Finance e Controllo di Gestione. Limiti del modello precedente dal punto di vista HR – ante INTELCO Prima dell’introduzione di INTELCO, il software paghe in uso non rispondeva in modo adeguato alle esigenze di una Direzione HR orientata al governo del sistema. La piattaforma risultava infatti rigida e poco personalizzabile rispetto alle specificità del business e alle diverse esigenze dei vari punti vendita. Anche la reportistica disponibile presentava limiti significativi, poiché non consentiva di effettuare analisi strutturate sui costi del personale, sulle presenze e sull’utilizzo degli istituti contrattuali. Questa mancanza riduceva la capacità della funzione HR di individuare tempestivamente eventuali criticità e di proporre interventi correttivi. L’accesso alle informazioni risultava inoltre poco tempestivo e fortemente dipendente dal fornitore del servizio, con una conseguente riduzione dell’autonomia decisionale della Direzione HR. Infine, il supporto consulenziale ricevuto non era pienamente allineato alle esigenze di una realtà aziendale di medie dimensioni. Le casistiche venivano gestite secondo logiche standardizzate e mancava una reale capacità di accompagnare l’evoluzione organizzativa dell’azienda. Obiettivi HR In questo contesto, Pellizzari ha espresso la volontà di rafforzare il ruolo della Direzione HR come funzione di governo, dotandola di strumenti in grado di garantire una visione centralizzata e strutturata delle presenze, della pianificazione e dell’organizzazione del lavoro all’interno dei punti vendita. Uno degli obiettivi principali era introdurre un modello di flessibilità organizzativa sostenibile, superando una gestione prevalentemente reattiva dello straordinario e adottando strumenti come la banca ore. Questo avrebbe consentito di conciliare meglio le esigenze operative dei punti vendita con la sostenibilità dei costi e con la compliance normativa. Parallelamente, la Direzione HR intendeva strutturare una contabilità del personale coerente con i principi di competenza economica, così da poter leggere il costo del lavoro in modo continuativo, prevedibile e confrontabile nel tempo. Un ulteriore obiettivo riguardava il miglioramento dell’affidabilità e della coerenza del dato HR, attraverso la piena quadratura tra payroll, contabilità generale e contabilità analitica. Questo elemento era considerato fondamentale per favorire un dialogo efficace con il CFO e per supportare i processi decisionali a livello strategico. Infine, Pellizzari mirava a dotarsi di strumenti evoluti di reportistica e analytics che permettessero alla funzione HR di evolvere da un ruolo prevalentemente operativo verso una posizione più strategica e consulenziale all’interno dell’organizzazione. Ragioni della scelta di INTELCO In questo scenario, INTELCO è stata individuata come il partner più adatto a supportare la Direzione HR non solo sul piano operativo, ma anche su quello della governance dei processi. Un elemento determinante è stato rappresentato dalla disponibilità di una piattaforma software proprietaria e integrata. Il modello di servizio modulare ha inoltre permesso di definire in modo chiaro la distribuzione delle responsabilità operative tra l’HR interno e INTELCO, contribuendo a rafforzare il presidio interno sui processi più strategici. La presenza di strumenti evoluti per la contabilità analitica del costo del lavoro e di sistemi di reportistica personalizzabile ha risposto all’esigenza della Direzione HR di disporre di dati affidabili, facilmente leggibili e immediatamente utilizzabili per le decisioni. Un altro elemento valutato come particolarmente strategico è stata la garanzia, da parte di INTELCO, della quadratura certificata tra contabilità paghe e contabilità generale. Questa caratteristica ha reso possibile una collaborazione più efficace e condivisa con le funzioni Finance e Controllo di Gestione. Infine, le referenze provenienti da aziende strutturate e la visione di un’architettura tecnologica scalabile e integrabile hanno rafforzato la percezione di INTELCO come partner di lungo periodo, oltre che per la capacità commerciale dimostrata dall’azienda. Progetto di implementazione L’avvio del progetto è stato pianificato con grande attenzione, con l’obiettivo di minimizzare i rischi operativi e garantire la continuità amministrativa. Per questo motivo è stata presa la decisione strategica di avviare il nuovo sistema all’inizio dell’esercizio. La fase di start-up, che oggi viene ancora ricordata come elemento di valore del progetto, è stata gestita da un team dedicato di specialisti applicativi. Il team ha affiancato Pellizzari nella rilettura dei processi esistenti e nella definizione delle configurazioni più coerenti con le politiche di gestione del personale. Nonostante la Direzione che ha scelto INTELCO avesse avuto in passato esperienze problematiche legate al cambio di software, l’approccio adottato in questo caso ha consentito […]